简述海尔的品牌发展战略！

1. 简述海尔的品牌发展战略！

日前，首届中国名牌产品评选揭晓，包括摩托车 空调 洗衣机 彩电 电冰箱 微波炉 微型计算机 彩色胶卷 味精 衬衫在内的十大类产品共评出57个全国名牌，其中海尔集团公司囊括了电冰箱 洗衣机 家用空调器 微波炉 彩电等5种家电产品的 中国名牌产品 称号 是什么原因使海尔品牌在国内家喻户晓，人人皆知，成为国内家电第一品牌 在国际市场上，享有较高知名度，是一个具有丰厚内涵的品牌 

一 海尔的 名牌战略阶段 

从1984年到1991年，在7年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品 通过各种促销手段和传媒渠道来打造冰箱名牌 海尔 ，从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升 到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿 全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债 海尔商标在全国家电行唯一入选 中国十大驰名商标 张瑞敏把这7年叫做海尔的 名牌战略阶段 

建立良好的品牌是一个为产品创造独特身份的过程 它不但能增加消费者对产品的记忆，使他们易于将产品相对于其他品牌的产品来作定位 而且，品牌的个性和形象能令消费者对产品产生一种熟悉的感觉，从而产生可靠性好感，养成购买习惯 成功的品牌可以使企业在竞争激烈 变化迅速的市场上独占风骚 有调查显示，品牌的受注意程度跟其市场占有率是很接近的 品牌愈成功，便会吸引愈多人注意和购买，令市场占有率不断上升 因此的强势的品牌将得到消费者忠诚的支持，它们的重复消费使企业的营业额至少能维持在一定水平上 而且，一个良好的品牌能让企业把产品的定价提高，从而得到可观的利润 例如劳斯莱斯汽车，它的品牌给人的印象是名贵 品质优良，反映使用者高尚和有地位的特质 所以即使其定价高昂，也不乏追随者 

良好的品牌不仅包括企业的名称 产品本身的型号 外形 包装设计或是用于其商标的字体 形状 美术图案和颜色等物质方面，还应该包括诸如企业宗旨 经营理念 行为规范 管理哲学等等精神方面的内容 因此，优秀的品牌应具有鲜明和独特的个性并能突出于对手的产品之中，最理想的是，自己的品牌能成为该类产品的代名词，如 麦当劳 是汉堡包的代名词， 商务通 是掌上电脑的代名词 

海尔集团在创立和打造自己的名牌战略时非常注意运用各种行销活动和宣传攻势，充分突出海尔的商标设计 口号 电视和杂志广告等 例如，海尔的CI整体形象的策划，在外界做了一个统一的形象，从Haier这几个英文字母到两个小孩，使人们会迅速联想到海尔产品，和海尔人的承诺 真诚到永远！ ，这对提高海尔的知名度，提升海尔的品牌形象起到很大的作用 

二 海尔的 名牌延伸战略 

良好的品牌有助于企业进行跨行业扩张 因为消费者已经熟悉这个品牌，较之于新的品牌，他们会更快及更容易接受其推出的新产品 例如哈尔滨制药六厂 盖中盖 等原只是一种补钙产品，但近年来开始扩张业务，进占感冒药及其他药品市场 由于企业形象一向良好，而且产品有效，所以新产品很容易就能被消费者所接受 

品牌延伸已成为海尔为获得更大发展，获得更大利润而采取的手段，由于海尔品牌的高知名度，良好的品牌形象，海尔通过品牌延伸进入新领域，从而扩大企业规模，使企业获得更大利润 

在海尔的 名牌战略阶段 中，海尔先从冰箱做起，使之成为名牌，因为海尔冰箱是名牌，企业形象一向良好，它在市场上是供不应求的 所以新产品一问世，很容易就能被消费者所接受 从1992年到1995年，海尔品牌逐步延伸到电冰柜，空调等制冷家电产品 1997年，海尔又进入黑色家电领域，1999年，海尔品牌的电脑成功上市，现在海尔集团已拥有包括白色家电 黑色家电 米色家电在内的58大门类9200多个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品，在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象 名牌竞争力为海尔扩大生产规模提供了保障 张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为 东方亮了再亮西方

2. 海尔采用的品牌战略及优缺点

海尔采用的品牌战略有:(1)海尔采用的是完全的单一品牌战略。在海尔企业，冰箱，空调，彩电，电脑和手机等等，所有的产品都使用海尔的品牌，形成一个蔚为壮观的海尔大家族。(2)海尔还在其单一品牌战略中采用了企业或品牌同名战略，而实施企业或品牌同名战略有利于减少传播费用，在宣传企业的同时宣传了品牌，在宣传品牌的同时又宣传了企业，消费者会将每一次的品牌行为都归结为是企业的行为，也会将每一次的企业行为都归结到品牌身上。这种互动的形式对品牌资产的积累将重加快速有效。比如，海尔砸冰箱的事件是一种企业行为，但是带给消费者的印象不仅是企业对产品质量的重视，更直接提升了海尔品牌的美誉度;海尔推出可以洗红薯的洗衣机本是品牌行为，但消费者同样会认为海尔是一个创新的企业，一个真正的为消费者着想的企业。如果品牌名和企业名不同，是无法达到这种效果的。【摘要】
海尔采用的品牌战略及优缺点【提问】
海尔采用的品牌战略有:(1)海尔采用的是完全的单一品牌战略。在海尔企业，冰箱，空调，彩电，电脑和手机等等，所有的产品都使用海尔的品牌，形成一个蔚为壮观的海尔大家族。(2)海尔还在其单一品牌战略中采用了企业或品牌同名战略，而实施企业或品牌同名战略有利于减少传播费用，在宣传企业的同时宣传了品牌，在宣传品牌的同时又宣传了企业，消费者会将每一次的品牌行为都归结为是企业的行为，也会将每一次的企业行为都归结到品牌身上。这种互动的形式对品牌资产的积累将重加快速有效。比如，海尔砸冰箱的事件是一种企业行为，但是带给消费者的印象不仅是企业对产品质量的重视，更直接提升了海尔品牌的美誉度;海尔推出可以洗红薯的洗衣机本是品牌行为，但消费者同样会认为海尔是一个创新的企业，一个真正的为消费者着想的企业。如果品牌名和企业名不同，是无法达到这种效果的。【回答】

3. 海尔采用的品牌战略及优缺点

您好，海尔是一家中国家电企业，在中国市场上享有相当的知名度和美誉度。海尔采用的品牌战略主要包括以下几点：品牌延伸战略：海尔在中国市场上拥有一系列的品牌，如海尔、格力、格兰仕、华帝等，这些品牌涵盖了家电、空调、冰箱、洗衣机、电视等多个领域，为消费者提供了丰富的选择。品质为先战略：海尔一直致力于提供优质的产品，并且重视产品的品质保障，通过不断的技术创新和质量改进，使其产品在市场上享有较高的信誉度。价格竞争战略：海尔在中国市场上的竞争十分激烈，为了吸引消费者的关注，海尔采取了价格竞争的战略，在保证产品品质的同时，尽量降低产品的价格，以便在市场上吸引更多的消费者。创新战略：海尔一直致力于技术创新和产品创新，通过不断的技术研发，推出了许多具有创新性的产品，如智能家居。【摘要】
海尔采用的品牌战略及优缺点【提问】
您好，海尔是一家中国家电企业，在中国市场上享有相当的知名度和美誉度。海尔采用的品牌战略主要包括以下几点：品牌延伸战略：海尔在中国市场上拥有一系列的品牌，如海尔、格力、格兰仕、华帝等，这些品牌涵盖了家电、空调、冰箱、洗衣机、电视等多个领域，为消费者提供了丰富的选择。品质为先战略：海尔一直致力于提供优质的产品，并且重视产品的品质保障，通过不断的技术创新和质量改进，使其产品在市场上享有较高的信誉度。价格竞争战略：海尔在中国市场上的竞争十分激烈，为了吸引消费者的关注，海尔采取了价格竞争的战略，在保证产品品质的同时，尽量降低产品的价格，以便在市场上吸引更多的消费者。创新战略：海尔一直致力于技术创新和产品创新，通过不断的技术研发，推出了许多具有创新性的产品，如智能家居。【回答】
海尔采用的品牌战略的优点包括：品牌多样性：海尔拥有多个品牌，涵盖了多个领域，为消费者提供了丰富的选择，增强了海尔的市场竞争力。品质保障：海尔重视产品品质，通过不断的技术创新和质量改进，使其产品在市场上享有较高的信誉度，提高了消费者对海尔产品的信任度。价格竞争力：海尔采取了价格竞争的战略，在保证产品品质的同时，尽量降低产品的价格，以便在市场上吸引更多的消费者，增强了海尔的市场竞争力。创新能力：海尔一直致力于技术创新和产品创新，推出了许多具有创新性的产品，增强了海尔的市场竞争力。【回答】
还有缺点【提问】
海尔采用的品牌战略的缺点包括：市场竞争激烈：海尔在中国市场上的竞争十分激烈，面临着来自国内外众多竞争对手的挑战，可能导致海尔的市场份额下降。品牌协同效应较弱：海尔拥有多个品牌，品牌之间的协同效应并不强，导致海尔的品牌形象不够统一。品牌认知度较低：由于海尔的品牌较多，消费者对每个品牌的认知度可能较低，导致海尔的品牌认知度不够高。总的来说，海尔采用的品牌战略在一定程度上增强了海尔的市场竞争力，但也存在一些缺点，需要海尔在品牌管理上加以改进。【回答】

4. 海尔品牌战略存在的问题

　　研讨会上，海尔集团首席执行官张瑞敏宣布海尔集团进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔集团首席执行官张瑞敏在研讨会上主要讲了两个问题：一、海尔为什么要实施全球化品牌战略；二、海尔实施全球化品牌战略要过三道坎：第一道坎是从入围资格到进入决赛圈；第二道坎是进入决赛后，从机遇利润到双赢利润；第三道坎是获得利润后，要从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
　　早上好！这么多领导参加海尔今天的研讨会，我感到非常的高兴，也非常的感动，因为今天是星期日。外交部李肇星部长也来了！年底领导们工作都非常繁忙，今天来参加海尔的会议，这是对海尔的最大支持！而且海尔在21年的发展过程中，在座的各位领导都给予了我们很多帮助和支持，在这里我向大家表示衷心的感谢！
　　今天的研讨会是说海尔一个新的战略发展方向，即：全球化品牌战略。这个战略是我们准备从明年开始实施的。这个题目不仅是对海尔，对于全国的企业都是一个新的课题，作为海尔，我感到已提前进入了攻坚战。
　　一、为什么要进行这种全球化品牌战略
　　主要是全球经济一体化的形势逼迫。加入WTO之后，如果从市场的角度来讲，现在你不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场。在加入WTO之前，有的企业负责人对我说，外国企业来了之后，让他占领大城市，我到农村去；而中国市场现在不管是城市还是农村，国内市场已成为国际市场的一部分。孟加拉是全球49个最贫穷国家之一，但是，国际名牌全在他们那儿有竞争。所以，这是不能退缩而且必须迎上去解决的一个问题。在全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球范围的品牌；但是如果想做成一个国际化的品牌，又取决于你的全球化品牌的战略。
　　在全球化运作的能力方面，我们的国际化名牌的对手，有着我们所不具备的全球市场网络和全球化竞争的素质。我们之前已经做了很多探索，我们上一个阶段叫做国际化战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。所以，这一点是有非常大的不同。国际化战略阶段主要是出口，但现在是在本土化创造自己的品牌。
　　二、海尔实施全球化品牌战略要过三道坎
　　我们从1984年创业至今只是较好地抓住了国内机遇，但完成全球化品牌的战略有很长的路要走。在全球化品牌战略阶段，对海尔来说还是非常困难的，我觉得至少要过三道坎：
　　第一道坎就是从入围资格到进入决赛圈。
　　现在的中国企业在全球化、国际化的市场上有没有资格都是一个问题，更不要说参加决赛了。就像奥运会一样，你要参加跳高，可能入围标准是2米，你现在才跳1.8米，连入围资格都不够。
　　入围资格首先是解决布局的问题。海尔在全世界有30个制造基地，要想在全世界都布满了，那还需要很大的力度。我们这几年利润下降，也有很多原因，但这是一个重要的原因。你到全球去布局，为品牌打广告，没有钱是做不成的。到中国来的外国企业，他们在全世界都布局完了，中国是他最后一个进入的市场，他可以利用原来上百年的积蓄、上百年的力量把中国的市场做好。我们只有二十年，集中这点小小的力量要进入那么多的世界市场，对我们是一种制约。人家是集中力量以十攻一打中国市场，我们则是全面出击以一攻十，需要建立三位一体的营销体系以打造当地名牌。所以我们是刚刚开始，后边的路还很长，也非常艰苦。有一个跨国大公司到中国来，目标就是战略性亏损5年，报道说今年他们已经开始盈利了，但已经经历了9年，对于这么大一个公司需要9年，对于我们呢？所以我觉得这是一场攻坚战，而且是刚刚拉开序幕。我们在全球化的开拓更要面临长期的对发展和利润的影响。
　　从企业的全球化竞争力上看入围及决赛的问题，我们则要提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。
　　产品的竞争力包括产品的质量和产品的研发。在质量方面，中国的企业都有质量管理体系，但是现在的质量管理体系能否入围国际市场就非常困难。为什么呢？你可能只是小规模的生产。现在要求的质量水平是什么水平呢？是在大批量、多品种、新品多的情况下，仍能满足不同国家、地区用户的需求，只有这种满足全球化要求的质保体系，才可能进决赛圈。具备高质量是入门的资格。如果做不到，市场就会抛弃你。比如说在纽约销售的产品，如果到用户家上门服务的话，企业平均要花费的费用是75美元，如果你这个产品就卖150美元，我不可能拿和产品一样的价格来维修；即便300美金拿出一半的钱来维修产品也是不可能的。如果你自己做不到这一点，你就不可能拥有市场，连入围资格都没有。
　　研发也是一样的，有可以参与竞争的基本素质才可能入围，如专利、标准等。我们的专利在中国家电企业算是最多的，我们的发明专利也是最多的。中国的家电企业，包括中国所有的企业，入围两项国际标准的，我们是第一个，在这之前没有，应该说是不错的。但是到国际市场这只是一个基本条件而已，或者说这只是一个竞争的必要条件，但不是充分条件。充分条件是你必须把这个专利转化到市场上有差异化的产品上。实际上国际标准也是这么定的。比方电热水器防电墙的标准，因为过去发达国家的热水器不考虑电的安全问题，因为电路系统非常安全，但是到发展中国家不行，比方中国做过一个统计，中国家庭的接地不合格或者没有接地的占52％，有的电线甚至接到水管上，这非常危险，如果没有接地，很可能地线带电传到热水器上，很有可能出问题。所以我们的防电墙热水器使用中，不管是地线还是上面的线带电，出来的水都不可能带电。
　　我们的产品差异化最后能做到多大？是国内的产品差异化还是全球的差异化？我们的目标是要做到全球的差异化。现在我们的不用洗衣粉的洗衣机做得非常好，世界各国政府肯定会支持这种工作，为什么呢？洗衣粉对环境污染非常厉害，不用洗衣粉的洗衣机没有污染，另外，也可以节约很多水。目前我们还需要取得全世界各地的水样，因为洗衣机设计的时候一定要取决于当地水的特性。比如我们到印度去，在印度新德里卖得很好，到孟买就不行，所以我们现在准备解决不用洗衣粉洗衣机不管在全世界任何地方都可以使用的问题，我们就可以在全世界销售了。
　　要参与国际竞争很重要的是企业运营的竞争力。归结起来就是三个流：物流、资金流、信息流。这三个流我们在中国做得很好，到国际上也还有差距。
　　比方说物流，我们是中国物流协会确定的中国物流示范基地企业，在中国算是不错的，到国际市场上还不行。为什么呢？因为入围就是要进入全球的物流网络，但要进决赛就要能保证货物不落地。实际上你进入国际市场之后，即使有仓库，你也进不起。在青岛保税区，租一平方米仓库不到8美金，到美国纽约是55美金，所以落不起。
　　在资金流方面，正现金流是入围的标准。现在中国已经遇到了很大问题，我们中国企业出口，坏帐率是5％。5％的概念就是发达国家的10—20倍。大量的应收逾期会有很多坏帐，所以这已经成为制约中国企业成为全球化企业很大的问题。在资金流方面，我们在国内可以，比方我们是唯一一个现款现货的，但是国外我们的品牌还没有足够大，你就不可能做到现款现货。
　　再一个就是信息流，信息流方面的内容归结起来就是说每台产品都有条形码，不管到哪个地方去，都有可追溯性。在国内我们基本上大城市都可以做到人码、物码、定单码三码合一，但是在国外还有很大的问题。
　　所谓物流、资金流、信息流，说到底都要有很好的客户网络支持，否则不可能流起来。比方到国外去，产品必须到仓库，原因在于你的客户网络还不支持，如果支持的话可以直接发到店里去。所以说到家的话还是企业的竞争力，要有产品的竞争力和营销的竞争力，体现的是系统整体的能力。国外市场有决赛资格的只是几家垄断企业，要挤进去就要做很长期的努力和奋斗。这是我们遇到的第一道难题。
　　第二道坎是：进入决赛后，从机遇利润到双赢利润。
　　有的可能刚刚过了入围的资格，进入决赛还不行；有的进入决赛，但是竞争力还不行。如果进到决赛了，那不是目标，还有第二道坎就是利润问题，因为进入决赛不等于你有利润，没有利润你赔钱进去，最后还要退出来，所以这就是我们能从机遇利润到双赢利润。
　　中国企业一开始利润都很好，现在利润都非常困难，有的是全行业亏损，为什么呢？我们一开始的利润是怎么来的？不是靠我们企业的竞争力来的，是靠改革开放的形势带来的。原来整个市场是一片空白，你干什么赚什么，干什么可以卖出去什么。我们海尔也不例外，海尔一开始的利润就是这个机遇来的，而且我们的机遇抓得相对比较好。比方冰箱，差不多有十年的时间，你出来的产品要多少钱就能卖多少钱。而且刚开始出来的时候，连续三年光空调一个产品每年赚十亿以上的利润。就是机遇抓住了，很快就进入了多元化，又利用资本积累进入到国际化当中。但是现在再进入全球化不可能有这么好的机会，剩下的就要靠自己。
　　我觉得今后的利润没有机遇利润，而是双赢利润，就是你有什么样好的资源，人家给你什么样好的资源，是资源换资源。
　　上游的分供方能否给你优质资源完全取决于你的资源。像英特尔这种很大的公司，他给你的东西绝对取决于你自己，你要的量很大，你的发展前景很好，他给你的产品很好，而且价格会很低。如果说你要的量很少，价格高一倍。还有的分供方可以提供他的设计专利和资源，但这也取决于你的产品的竞争力。
　　下游企业也是一样。到大客户当中去，他们是否给你提供最好的位置，完全取决于你的产品是否能比他现在销售的产品赚得更多。我到欧洲去，我到一个一个的连锁店去拜访他们，我们说海尔的产品怎么怎么好，人家只是一句话，我这个商场一共就四五个品牌，你可以进来，进来之后，你能超过哪个产品你就进，超不过你就别进；我现在卖得最差的产品是什么，他给我的毛利是多少，你能超过他，我就叫他走掉。所以全球化完全取决于你自己的竞争力。
　　同样，对用户也是一样。你的产品可不可以变现，取决于用户能不能掏钱。用户能否掏钱则取决于你的产品能否比其他产品为他带来更多的实惠。第一个就是性价比，人家会比较：你这个价格对我来说合不合适？第二个就看你的产品能不能给我创造更大的附加值，也就是更大的差异化。如果做不到这一点，就很难换来利润。所以，在家电方面，全球一般就是四五个大的国际品牌,要和他们竞争，就需要有更强的竞争力。
　　第三道坎是：获得利润后，要从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
　　有双赢能力才能获取利润，也才有了真正在市场上发展的后劲。
　　但双赢能力取决于你比竞争对手更多更快地创造需求。但这一切又取决于人的竞争力，而且是遍布全球的人的竞争力，因此就有一个企业文化的问题：怎么样从单一文化到多元文化。
　　海尔能够发展到今天，我们在外部的机遇与其它企业相比都是差不多的，很多企业原来比我们好得多，现在都销声匿迹了，我们能够发展到今天，取决于领导的关心支持和员工的努力，另外很大的一方面就是我们的企业文化被大家认同了，我们的企业文化核心就是创新。
　　但是我们原来的企业文化是植根于中国传统文化当中的，而且面对的是中国的员工，大家有共同语言。中国的传统文化，很多东西都被我们吸收了，比如“三纲”，可能就是我们这个文化的基础。三纲第一条就是“明明德”，现在中国很多企业、单位都不存在的一个氛围：就是透明的人际关系，所有人的上升、提拔都靠竞争，所有东西都是公开透明的。其实中国人希望有这么一个环境，而现在其实很多企业做不好，就是因为有小帮派。但开拓国际市场所有的都是靠竞争，所有都是公开竞争，人们很心情舒畅地工作。第二个是“亲民”，每个人都要有创新。第三个是“止于至善”，目标无止境。我们是以这三条制定海尔不同的发展战略，制定海尔的精神，也保证了海尔能够在中国这块土地上得到员工的认同。
　　但是到国际上去又有不同。到国外去，文化的差异很大。比方到欧美，就是一种休闲文化，休闲是不可侵犯的。我们一开始到美国去，李肇星部长给我们很大的支持，亲自到我们在美国南卡州建的工厂开工仪式上给我们打气，到今天为止，我们的美国空调在美国市场上销售很快，短短几年从一亿美元达到五亿美元。但是再发展过程中，文化的冲击越来越大，这种融合非常困难。我们到日本去，日本人对你很恭敬，但是日本人没法接受我们海尔的文化，特别是年纪比较大的，因为日本的“年功序列”工资制度与海尔的“彻底的成果主义”的文化有冲突。当然在东欧、中东有些文化差异也是给我们带来很多新课题。
　　所以，我们现在制定了新的企业精神和工作作风，其目的就是适应全球化品牌战略的发展。
　　企业精神就是“创造资源，美誉全球”，这和原来的企业精神最大的不同，一个是强调以中国为据点，向全世界辐射，新的企业精神就是强调全球化，美誉全球。但是要做到这一点，它的前提就是要创造优质的资源以换取美誉的资源。德鲁克有句话叫做“创新就是创造一种资源”。两个工厂用的材料一样，但是干出来的产品价格就不一样，也就是很多世界名牌到中国来代工，我们交给他的产品是10美元，但是他可以卖到100美金，那个差价就是他创造的资源。确切的说就是创造一个世界名牌，这个世界名牌要靠创新来创造，不是一朝一夕能做到的。
　　另外我们新的工作作风是“人单合一、速决速胜”。原来主要是强调速度，在市场机遇多、市场空间大的形势下，速度是第一位的。更快地抓住市场机遇，虽然准备还不足，但市场供不应求，也会赢。开发的产品虽然有失败，但有一个成功也会赢，因为利润空间大。
　　但今天不但要有速度，还要有速度与精准的统一，因为环境变了。
　　人单合一就是要解决速度与精准统一的问题。“单”是市场第一竞争力，人与之合一就要服从这个要求，在事先确定的、而不是上级下达的市场空间里以最快的速度捕捉商机，产生快于对手的竞争力。
　　人单合一就是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题。管理历程的各阶段，中国企业未经历过。可以压缩其历程，但不能跨越。人单合一就是在以外部市场目标为中心强化内部的管理。
　　人单合一可以让不同文化背景的人都可以接受。因为这是最起码的职业道德。这个创新的发展模式被许多国际上的商学院和管理界人士看好，但均认为实施很难。
　　综上所述，对我们来讲还面临着很艰巨的任务，或者从某种意义上说，已经过去的21年又是一个新的起点了！我们已经走上了一条虽然艰巨但对中国企业来说是必须要走的道路！我自己感觉现在越做越难做。到海外去，刚出去的时候觉得挺好，出去之后就觉得很难了，现在想退也退不回来，也没有退路。所以有一点像禅宗所说的那种境界：老僧三十年前，未参禅时,看山是山看水是水；入门之后,看山不是山看水不是水；悟道后,看山又是山看水又是水。这就是禅宗的境界。我现在就是处在“看山不是山看水不是水”的阶段，所以希望能够得到大家的帮助，让我们尽快能够看山又是山看水又是水。
　　谢谢！

5. 急求海尔品牌战略的论文

工商管理]海 尔（家电）差异化竞争战 略 研 究 
http://ww2.tabobo.cn/soft/20/233/2007/341337010024.html 

摘要 
家电行业经过20多年的发展，已经成为了中国发展最成熟的行业，规模较为集中，市场竞争异常激烈，同质竞争非常严重。在这样一个完全进入成熟期的行业内，以往的价格竞争手段所能够起到的作用越来越小。如何从总体上谋划布局，制定和实施清晰明确、符合实际的差异化竞争战略，获取竞争优势具有重要的现实指导意义。 
本文试图从分析迈克尔·波特的竞争战略理论入手，引伸家电行业战略选择问题，并运用环境分析、竞争力量模型等工具，采取比较分析，理论研究与实证研究相结合等方法，对差异化竞争战略及海尔家电部分的差异化竞争策略进行分析研究。从具体内容来看，本文共分为五部分。第一部分为前言。包括选题依据、研究现状、及本文的主要内容和研究方法。第二部分为介绍了迈克尔·波特的竞争战略理论和差异化战略理论，并由此得到启示：海尔要取得比较竞争优势必须克服同质化倾向，建立差异化竞争战略，提升核心竞争力。第三部分阐述了海尔（家电部分）所面临的行业环境，指出了海尔在市场竞争中的优势与劣势。第四部分介绍和分析了海尔从质量，品牌发展，服务等方面所进行的差异化竞争策略。第五部分对海尔实行的差异化竞争策略进行了思考，提出了一些建议。 

关键词：海尔家电 差异化战略 创新 

目录 
第1章 绪论 …………………………………………………………………1 
第1.1节 研究背景 ………………………………………………………1 
第1.2节 研究方向和内容 ………………………………………………1 
第1.3节 研究目的和意义 ………………………………………………2 
第2章 差异化竞争战略理论综述 ………………………………………2 
第2.1节 差异化竞争战略理论 ………………………………………2 
2.1.1竞争战略 ………………………………………………………2 
2.1.2差异化战略 ……………………………………………………4 
第2.2节 差异化竞争战略理论的启示 ………………………………5 
第3章 海尔竞争环境的分析 ……………………………………………6 
第3.1节 行业发展状况 ……………………………………………6 
第3.2节 行业环境分析 ……………………………………………7 
第3.3节 行业的所处生命周期 ……………………………………8 
第3.4节 行业发展趋势的基本预测 ………………………………9 
第3.5节 五种竞争力量分析 ……………………………………………9 
第4章 海尔的差异化竞争战略 …………………………………………10 
第4.1节 产品质量的差异化 ………………………………………10 
第4.2节 国际化战略的差异化 ………………………………………12 
第4.3节 产品创新的差异化 …………………………………………13 
第4.4节 市场细分的差异化 …………………………………………14 
第4.5节 服务的差异化 ………………………………………………15 
第5章 结论 ………………………………………………………………16 
参考文献 ……………………………………………………………………18 
致谢 …………………………………………………………………………18

6. 对海尔的品牌策略进行适度描述

亲，你好！很高兴为您解答：对海尔的品牌策略进行适度描述的相关内容如下，供您参考希望对您有帮助。（1）.定价定位“要么不干，要干就要争第一“，海尔坚定地实施品牌战略。（2）品牌战略 海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。” 海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。海尔品牌的独特xing，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。1、海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段。海尔凭借其高质量、人xing化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。2、其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。海尔的品牌战略还有一个特xing，就是它的文化xing。3、销售特色与消费者之间零距离，随时了解他们的想法，及时跟踪服务，把服务向全方位拓展，这就是海尔的服务精神。在国内，用户打一个电话，45分钟就可上门服务。【摘要】
对海尔的品牌策略进行适度描述【提问】
亲，你好！很高兴为您解答：对海尔的品牌策略进行适度描述的相关内容如下，供您参考希望对您有帮助。（1）.定价定位“要么不干，要干就要争第一“，海尔坚定地实施品牌战略。（2）品牌战略 海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。” 海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。海尔品牌的独特xing，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。1、海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段。海尔凭借其高质量、人xing化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。2、其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。海尔的品牌战略还有一个特xing，就是它的文化xing。3、销售特色与消费者之间零距离，随时了解他们的想法，及时跟踪服务，把服务向全方位拓展，这就是海尔的服务精神。在国内，用户打一个电话，45分钟就可上门服务。【回答】

7. 海尔企业战略分析

名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2006年—2011 ）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

8. 海尔的企业战略？

名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2006年— ）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。